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| 39歲失業如今身家 3,195億 或將競選下一任美國總統 |
美國人民或將迎來另一位億萬富翁總統—— Michael Bloomberg 邁克爾·布隆伯格。
近日，他宣佈將捐贈 18億美元(約 125億人民幣) 給母校 Johns Hopkins University 霍普金斯大學，創史上最大教育捐款。
據說 Michael Bloomberg 邁克爾·布隆伯格意參加 2020年總統競選，身家 463億美元，財富是現任總統的 8倍。更令現任總統緊張的是，他還當過 12年 New York 紐約市長，並把 60億美元赤字變成 36億美元盈餘，甚至還將市民的平均壽命增加了 2.2年。
而這所有的一切，都源於 Michael Bloomberg 布隆伯格 39歲那年的失業經曆。
不抱怨，去改變
Michael Bloomberg 布隆伯格受母親的影響很深。
大一那年，Michael Bloomberg 布隆伯格的父親病逝。母親原是一名家庭主婦，面對變故，她沒有抱怨，而是自學各種技能，外出工作，供 Michael Bloomberg 布隆伯格和妹妹繼續讀書。Michael Bloomberg 布隆伯格說自己繼承了母親的處世態度：盡你最大努力做你能做的事，然後繼續做下一件事。
後來他一直以這種態度應對人生起伏。從 Harvard University 哈佛商學院畢業後，Michael Bloomberg 布隆伯格進入 Wall Street 華爾街的 Salomon Brothers 所羅門兄弟公司。彼時，Salomon Brothers 所羅門還是一家小型投行，Michael Bloomberg 布隆伯格是該公司唯一的 Harvard University 哈佛畢業生，但卻被安排到一個沒有空調的地下室，數債券和股票憑證。
Michael Bloomberg 布隆伯格不滿意這種安排，卻沒有抱怨，他努力幹好這份“奴隸一樣的”苦差事。3個月後，他被晉升到購銷部，年底又被安排到交易大廳，成了一名薪水不低的真正“職員”。
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| ichael Bloomberg 布隆伯格進入 Salomon Brothers 所羅門兄弟公司。 |
這依然沒有改變 Michael Bloomberg 布隆伯格的工作態度，集合計算機部和當時的市場狀況，他提出了一個開發金融信息終端機的設想，改變 Wall Street 華爾街當時靠人工更新信息的局面，為此不斷向老板諫言。
但老板沒有采納他的建議，而是將公司與一家上市公司合並，廢除合夥人製，並解雇了他。
Michael Bloomberg 布隆伯格在 Salomon Brothers 所羅門工作了 15年，每周工作 6天，每天 12個小時，從未想過跳槽，他始終看長遠，看大局，處處維護公司，最後卻被一腳踢開。
那一年，Michael Bloomberg 布隆伯格 39歲。
面對巨大的變故，Michael Bloomberg 布隆伯格依然積極樂觀，尋找新機會。是年 10月，他創辦 Bloomberg 彭博公司，生產自己在 Salomon Brothers 所羅門心心念念的金融信息終端機。
後來該項目獲得巨大成功，成為 Bloomberg 彭博的支柱業務，如今一年營收超過 70億美元。
“不抱怨，去改變”，讓 Michael Bloomberg 布隆伯格不斷走向成功。
他說：“生活是一種妥協，但我從不向後看。”
不做長遠計劃
Michael Bloomberg 布隆伯格經常強調自己之所以成功，是因為從來不做長遠計劃。對於他而言，創業本身就是計劃外產物。他沒有提前多少年計劃過自己會靠終端機挖到第一桶金，也沒有提前計劃過要進入新聞業，更沒有提前計劃過要當 New York 紐約市長。
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| New York 紐約市長 Michael Bloomberg 布隆伯格 |
但他統統都做到了，而且做得好。Michael Bloomberg 布隆伯格不認為人生是可以計劃出來的，創業尤其不是。
他舉例說自己有一次參加一個潛在競爭對手的展示會，其 CEO通過幻燈片展示其運輸部，幻燈片做得很棒，各個細節都很逼真，但這家公司連產品都沒有，後來也沒有做出來。
那時候風險投資興起，這種由風險投資主導的“計劃型創業”到處都是，風投們要求創業者構思完整的商業模式，把產品、市場、營收計劃得清清楚楚，試圖從開頭決定最後一步。
Michael Bloomberg 布隆伯格覺得這種創業很荒唐，因為創業者並不確切地知道產品最終是什麽樣子，誰會購買，價格定多少合適，以及整個事情發生的順序。
計劃型創業者認為成功的關鍵在於預測未來，Michael Bloomberg 布隆伯格則認為預測未來是不可能的，創業者也不需要預測未來。
他以自己為例：做金融信息 Computer Terminal 終端機時，Wall Street 華爾街已經產生了結束人工更新信息的訴求，只是還沒有人做出一個好的機器；後來進軍新聞業時，歐美社會也產生了對於金融財經資訊的需求，也是沒有人提供好的內容。
Michael Bloomberg 布隆伯格不預測未來，但他發現未被滿足的需求，並且因此成功。
他說，“我或我的公司取得的每一個重大進展，都是漸進性的而不是革命性的，是集腋成裘，而不是撞了大運。”
與計劃相比，他更重視積累，平時努力工作，盡可能地“多玩幾把牌”，充分積累一切資源，讓自己有能力靠近機會。
當機會到來時，他則以充分的靈活性應對。他會在現實的基礎上製定三個月、六個月、一年的短期計劃，但不會被這些計劃綁住手腳，Bloomberg 彭博的發展道路就是被這麽調整出來的。
當員工問：老板，我們到底會走到什麽地方？他回答：
Christopher Columbus 哥倫布也不知道他會走到哪裏。關鍵在於，我們正在前進。
你不能靠大路貨賺錢
決定創業時，Michael Bloomberg 布隆伯格給自己定下一條原則：不走尋常路。
他不要做那些“別人能做我也能做”的產品，而要做那些無可替代的產品，這種產品還要有廣泛的需求。
他常說，有限的供給和巨大的需求意味著高價格，你不可能靠大路貨賺錢。
Bloomberg 彭博的兩大產品—— Computer Terminal 終端機和 Bloomberg News 彭博社，都是這一原則的產物。
80年代，債券成為 Wall Street 華爾街增長最快的金融產品，但在 Bloomberg 彭博終端機出現以前，債券信息基本采用人工方式更新，效率很慢，而且很依賴具有利害關係的券商。當時，較為先進的電子報價機器是 Dow Jones 道瓊斯的 Telerate System 德勵係統，但這套係統顯示的信息有限，還經常死機，離用戶期待甚遠。
Michael Bloomberg 布隆伯格決心改變這種局面。
憑借在金融和軟件領域的優勢，他研發出一種能實時顯示多種債券信息，且信源獨立的 Computer Terminal 終端機，通過該 Computer Terminal 終端機，用戶可以一目了然地了解哪些債券便宜、哪些貴。
這廣受用戶好評，連對手 Dow Jones 道瓊斯都在其媒體《Wall Street Journal 華爾街日報》上發文讚揚 Bloomberg 彭博 Computer Terminal 終端機。
強大的產品優勢讓 Bloomberg 彭博 Computer Terminal 終端機征服了一個又一個高端用戶，包括 Wall Street 華爾街機構、Bank of England 英格蘭銀行、Vatican City 羅馬教廷、World Bank 世界銀行、US Federal Reserve 美聯儲和各國央行，而這些高端用戶又帶動了中端用戶的訂單。
進軍新聞業時，Michael Bloomberg 布隆伯格還是采取這種“直奔第一”的產品策略。
冷戰結束後，經濟發展成為時代主旋律，歐美民眾對於金融新聞產生了巨大需求，而當時的媒體人還沉浸在冷戰時期的成就中，對於金融新聞既無知又蔑視，Michael Bloomberg 布隆伯格則從中看到商機。
1990年，他請一名原《Wall Street Journal 華爾街日報》的金融記者創立 Bloomberg News 彭博社，開始向民眾提供及時準確、分析深刻、文筆精彩的金融財經內容。
沒幾年，Bloomberg News 彭博社就在金融財經領域異軍突起，匹敵百年大報《Wall Street Journal 華爾街日報》和路透社，後來又發展了廣播、電視、網絡等平台，如今更已成為全球最大財經資訊社。
與強者結盟，向強者低頭
無論是做 Computer Terminal 終端機還是做 Bloomberg News 彭博社，Michael Bloomberg 布隆伯格一開始都處於弱勢地位，他之所以不斷反超強者，很大程度上得益於他的競爭策略。
要想成功，光有好產品還不行，還要恰當地處理與強者的關係，Michael Bloomberg 布隆伯格的策略是借助強者做大，同時避免引起強者的警覺。
Bloomberg Computer Terminal 彭博終端機就是靠與強者結盟做大的，強者的名字叫 Merrill Lynch 美林。
Michael Bloomberg 布隆伯格不但從 Merrill Lynch 美林那裏獲得了訂單，還獲得了重要信息來源。當時 Merrill Lynch 美林運作著數千億美元資金，每天向幾十萬投資者銷售證券，其掌握的價格信息全面且權威。
通過這種捆綁發展，Bloomberg Computer Terminal 彭博終端機獲得了巨大競爭優勢和信用背書，為打開市場奠定了基礎。
與 Merrill Lynch 美林結盟的同時，Michael Bloomberg 布隆伯格還向 Dow Jones 道瓊斯低頭。
Bloomberg Computer Terminal 彭博終端機與 Dow Jones 道瓊斯的德勵係統是競品，為消除 Dow Jones 道瓊斯的敵意，Michael Bloomberg 布隆伯格向 Dow Jones 道瓊斯下大單，Bloomberg Computer Terminal 彭博終端機的用戶也為 Dow Jones 道瓊斯持續貢獻營收。
Bloomberg News 彭博社與 Dow Jones 道瓊斯的《Wall Street Journal 華爾街日報》也是競品，為不激怒對方，Michael Bloomberg 布隆伯格決定停止從《Wall Street Journal 華爾街日報》挖人，全力與 Dow Jones道瓊斯保持友好，絕不主動挑釁。
“低調並不是我們一貫的作風，但是在某個階段，我們這麽做了。” Michael Bloomberg 布隆伯格說，韜光養晦的終點則是對方想打壓你，但已經來不及了。
尋找最優秀的“Swimmer 遊泳者”
做 Computer Terminal 終端機時，Michael Bloomberg 布隆伯格喜歡自己動手做事，弄髒雙手。在這個領域，沒有人比他更懂行，他是最合適的管理者。
但到創辦 Bloomberg News 彭博社時，事情發生了變化，他不懂新聞業，需要尋找大量新聞業內行代他管理。
尋找這些內行時，Michael Bloomberg 布隆伯格仍然不做計劃，而是相信市場的選擇。
比如，Bloomberg News 彭博社的第一個項目“Bloomberg News 彭博新聞”的負責人就是市場選擇的。
Matthew Winkler 馬修·溫克勒原是《Wall Street Journal 華爾街日報》的金融記者，他很早就開始關注 Bloomberg 彭博，並將其視為 Dow Jones 道瓊斯的主要威脅。1988年，他主動采訪 Michael Bloomberg 布隆伯格，還推動《Wall Street Journal 華爾街日報》刊登了那篇讚揚 Bloomberg Computer Terminal 彭博終端機的報道。
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| “Bloomberg News 彭博新聞” Matthew Winkler 馬修·溫克勒 |
一年後，兩人攜手推出“Bloomberg News 彭博新聞”，Matthew Winkler 溫克勒從此成為推動 Bloomberg News 彭博社崛起的關鍵人物。
更典型的例子是《Bloomberg Magazine 彭博雜誌》負責人的產生過程。
決定做雜誌的那一天，Michael Bloomberg 布隆伯格向團隊裏的 比爾·英曼谘詢相關細節，問對方有什麽想法。令他沒想到的是，第二天一大早，英曼就做出了一個 100頁厚的《Bloomberg Magazine 彭博雜誌》樣刊，那是他和妻子通宵達旦完成的。
於是，英曼成了《Bloomberg Magazine 彭博雜誌》的負責人。Bloomberg 彭博的大部分管理者都是這麽產生的。
Michael Bloomberg 布隆伯格說自己不會指定一個管理者，而是把所有感興趣的人都扔進“遊泳池”的最深處，然後等待最優秀的“遊泳者”出現。
平時，他會觀察基層員工找誰尋求幫助和建議，然後任命這樣的人。
這種市場選擇的管理團隊具有強大的生命力，也保障了 Michael Bloomberg 布隆伯格出任紐約市長期間，Bloomberg 彭博公司依然蒸蒸日上。
Michael Bloomberg 布隆伯格還要求每位管理者為自己培養接班人，沒有接班人的不得晉升。他自己也會確定接班人，但不會公示，以免消弱團隊內部的競爭，這很像清朝的秘密立儲製度。
應該善待誰？
1981年底，創業才兩個月的 Michael Bloomberg 布隆伯格遭遇第一起員工辭職。
他當時招了 4個人，有一個人突然要求加薪，“我比其他人更有價值，我得到的應該比他們多。” Michael Bloomberg 布隆伯格回絕了那位員工，那位員工走了，後來換了好幾家公司，都業績平平，也收入平平。
“不要為他感到遺憾，他沒有膽量參加。其他人都冒了風險，只有這些人才有資格享受勝利的果實。” Michael Bloomberg 布隆伯格說。
很多老板會祝福辭職的員工，顯得一團和氣，Michael Bloomberg 布隆伯格則正好相反。
他說，這些人的離開讓留下的人處境更加艱難，如果他們投靠競爭對手，大家就成了敵人，“我們應該衷心地、誠摯地希望他們失敗。”
基於這樣的邏輯，Michael Bloomberg 布隆伯格絕不再次雇傭那些因為非家庭原因辭職的人。“如果我們讓‘叛徒’回來，我們該怎麽面對當初留下來的人。”
對辭職員工刻薄的 Michael Bloomberg 布隆伯格，對留下的員工異常溫暖。
他提供遠高於同行的薪酬，在全球租用最好的寫字樓。他還取消私人辦公室，所有人在一個開放區域辦公，包括他自己。他鼓勵員工盡情發揮創意，成功了功勞歸員工，失敗了罵名由他背。
Michael Bloomberg 布隆伯格的信念是：人分兩種，自己人和外人，我們應該善待自己人。
對待客戶，他也是如此。
為獲得訂單，很多老板往往給那些最狡猾的客戶最大的優惠；Michael Bloomberg 布隆伯格則根本不想跟這種客戶做生意，他把這種客戶稱為“Bad Customer 壞客戶”，他從來不會給“Bad Customer 壞客戶”好顏色。
他說善待“Bad Customer 壞客戶”的後果是，Bad Customer 壞客戶不會感激你，好客戶卻感覺被騙了，整個價格體係因此崩潰。
Michael Bloomberg 布隆伯格永遠善待好客戶，如果有兩家客戶購買 Computer Terminal 終端機，一家只有 5個人但購買 5台，一家有上千人但只買 100台，他會給前者更大的優惠。
錢太多必須捐出去！
2010年 Bill Gates 蓋茨和 Warren Buffett 巴菲特發起“捐贈承諾”行動後，布隆伯格做出承諾，“要在未來數年裏把我幾乎所有的淨資產捐出，或者留給我的基金會”。
這之前，他已經大舉捐款。
2009年，他捐出 2.54億美元，用於資助 New York 紐約文化藝術發展事業和降低貧窮國家交通死亡等項目；2011年，他又向“超越煤炭”運動捐贈 5,000萬美元；2015年再向 Bill & Melinda Gates Foundation 蓋茨基金會捐贈 1億美元。
當 New York 紐約市長的 12年裏，Michael Bloomberg 布隆伯格每年領 1美元年薪，年年捐出千萬美元級的善款。有統計稱，他的捐贈已經超過 25億美元。
盡管已經捐了那麽多錢，未來還將捐更多，但 Michael Bloomberg 布隆伯格不喜歡宣揚自己的動機有多麽崇高。
他說，富人的現實煩惱在於能花掉的錢有限。“你也不能把錢帶走，只能把他留給別人。你唯一能做的是決定在什麽時候，給什麽人，捐多少錢。”
Michael Bloomberg 布隆伯格第一考慮的是家人，他和妻子早已離婚，但仍保持友好，他們育有兩個女兒。他給孩子們創辦了一個信托基金和一個慈善基金。
前者的金額較少，主要供孩子們工作前生活，及工作後暫時救濟。這之外，兩個女兒必須靠工作養活自己和他們的家人。
Michael Bloomberg 布隆伯格覺得留太多錢給家人通常會引發悲劇：家人不是展開爭產大戰，就是變成紈絝子弟，還會被騙子們盯上，最終身無分文，又無力謀生。
他見過不少類似的豪門悲劇，他說，這些家夥還不如生前就把錢燒掉。把錢全捐出去之前，Michael Bloomberg 布隆伯格也用足了它的價值。
他先後加入過 Democrat 民主黨、Republican 共和黨，然後又退出 Republican 共和黨，然後又加入Republican 共和黨。British 英國《Financial Times 金融時報》因此評論：“只有像 Michael Bloomberg 布隆伯格那麽有錢的人，才能以他這種方式藐視政治黨派”。
這也是他能以企業家的管理方式重塑 New York 紐約的關鍵。因為他太有錢，可以不受競選資助者和黨派的左右，也有人說他是“最有權力的市長。”
2013年12月的最後一天，這位“最有權力的市長”從位置上離任。走出辦公室後，他刷卡乘地鐵回到上東區豪宅，上任第一天，他也是乘地鐵去的市長辦公室。
而且，用的是老年人折扣卡。
